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中国企业跨境并购成败和绩效对比研究是什么 关于中国企业跨境并购成败和绩效对比研究的详细介绍

展开全部 一?、企业并购重组管理整合的主要问题企业并购重组必然会引发各种各样的问题,它所带来的不稳定因素,是变革和调整的一种驱动力,同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当,是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面:(1)没有进行经营业务整合企业并购重组后,业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购,企业在生产管理、市场营销中都要进行重组,削减重复机构,剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争,减少重复机构,降低生产成本,从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决,不但不能使企业并购后能力有所增强,甚至会出现衰退。(2)人事重组处理不当任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备,并购重组整合中关于人的问题处理不当,将直接影响企业的经营效率,影响企业战略经营目标的实现。在我国,由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场,而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工,现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件,有时甚至是先决条件,这个问题成为大多数国有企业并购的障碍,也是他们并购后面临的突出问题。(3)忽略了文化冲突由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同,决定了企业之间在文化方面存在明显的差异,经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中,由于来源于企业之间的文化差异,出现文化冲突现象是难免的,特别是跨地域跨行业并购的情况下,这一问题会更加突出。二、企业并购重组中管理整合一般流程企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段,(1)管理整合准备阶段在准备阶段,一是成立管理整合团队,组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队,使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外,整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况,进行全面深入的调查。(2)管理整合实施阶段管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作:创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式,管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题,以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素,购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此,要加强沟通,减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。(3)管理整合的维持巩固阶段维持巩固阶段主要做好两方面的工作:一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持,尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间,而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程,而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。(4)管理整合评价改进阶段管理整合的最后阶段,就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价,如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行,是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足,从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。三、企业并购重组中管理整合的对策针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨,增强对整合重要性的认识,对症下药找出解决问题的办法,规范并购整合的行为,提高整合的成效。(1)经营战略的整合经营战略的整合,首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标,分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势,以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足,以采取扬长避短或扬长补短的战略方针,寻找到内部潜力之所在。其次,公司并购后,要分析它是否通过并购改变了它的市场地位,占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者,它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者,那么,它就要根据市场地位的变化,相应调整自身的发展战略。第三,对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现,以及行业竞争环境的恶化等原因,公司往往会考虑逐渐退出一个行业,转同另一个新行业,那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下,并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。(2)组织与人力资源的相应调整在组织整合上,购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构,这种结构虽存在种种问题,但有利于购并后整合的实施和控制,使管理者能够在整个公司内颁布政策,进行财务与技术方面的支持,解决不同部门之间的矛盾。同时,报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则,有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能,同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管,以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质,这对于留住人才是极其重要的。其次,重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划,培训是其中应用最为广泛的一个途径,同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次,建立科学的考核和激励机制。在激励方式上,强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上,从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言,除了薪酬以外,还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。(3)企业文化的整合在公司并购中,文化的融合是“软性化”的,很难用一种较统一的和规范的方式进行,在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式,方可发挥并购的效力和作用。首先,有目的的选择,减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准,管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是,要首先选择那些和自身企业文化相融的企业,有时,为了获取文化的优势,宁可暂时放弃一些财务利益。其次,以并购类型选择整合方式。具体分两种:①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中,被兼并企业的公司文化更多地被抛弃,主要是适应兼并企业的企业文化。当然,被接管企业的企业文化中也有合理的成分,文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中,较多的是通过相互渗透式的融合,最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。大多数研究表明,并购重组后的成功率低于50%,即使是后来步入正轨的企业,也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此,从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成,而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划,按步实施,特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合,才能达到并购重组的目的,促进企业稳健发展。www.shufadashi.com*??*?

书籍信息

定价: 28 元 页数: 218页
ISBN: 978-7-309-12915-1/F.2363 字数: 166千字
开本: 32 开 装帧: 平装
出版日期: 2017年5月

一个典型案例就是前面提到的改革开放以来跨境并购第一单—首钢集团收购秘鲁铁矿公司项目,由于缺乏调查,首钢开出的1.2亿美元的价格远远高出秘鲁政府的标底和其他竞争对手的出价,加上偿还收购融资贷款

内容简介

中国对外直接投资,反映并影响中国经济格局和发展。中国企业跨境并购,正越来越成为中国对外直接投资的主要形式。本书以中国式跨境并购政府导向、反向市场、资本离境动因和风险为背景,以邓宁的国际生产折衷理论和投资发展阶段理论为指导,研究中国企业跨境并购影响因素与并购成败和绩效的关系。 [1] 与以往研究不同,本书研究中国企业跨境并购影响因素,重点对比并购影响因素在成败和短期绩效上、在发达国家和非发达国家中的相同或不同。本书选取SDC数据库自1990年1月至2012年12月中国企业跨境并购数据,分别采用回归分析法、事件研究法以及财务评价法研究并购成败、并购短期绩效以及长期绩效,并辅以两个案例分析,主要得出以下结论:

国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业

第一,中国企业进行跨境并购,与并购标的所在国的文化差异,并不直接影响交易是否达成,但与并购短期绩效显著负相关,说明中国企业在完成并购交易后不能掉以轻心,仍需着力整合文化差异。第二,目标公司是否在发达国家不影响并购成功率,但并购发达国家企业能产生更高的短期超额收益率。 [1] 第三,国有企业进行跨境并购面临特殊挑战,并购交易更难达成,尤其是在发达国家。第四,如果中国企业与跨境并购标的处于同一行业,则有助于并购交易达成,尤其是在非发达国家。第五,绝对控股并购,在非发达国家,更难成功;但其对短期绩效有显著正影响,尤其是在发达国家。第六,采用现金支付有助于并购交易达成,尤其是在发达国家。最后,中国企业跨境并购长期绩效整体不佳并变差。同时,市场因素对中国企业跨境并购的成败、短期绩效、长期绩效,均有非常显著的影响作用或调节作用。

本书重点关注并购影响因素对并购成败和绩效在发达国家和非发达国家的相同或不同,这一对比分析的关注点,在现有文献研究中,尚不多见。因此,本书这一新的视角的研究和结论,可以为中国企业跨境并购的对比与选择,提供借鉴和参考。 [1] 

目录

第一章 绪论

第一节 问题提出和本书逻辑

第二节 研究背景

一、国际背景

二、国内背景

三、研究背景重点总结及本书理论文献概述

第三节 研究问题与研究目的

一、本书研究问题

二、本书研究目的

第四节 研究方法与主要发现

一、关于研究方法

二、本书研究方法

三、本书主要发现

第五节 研究意义

一、关于跨境并购成败和绩效研究意义概述

二、理论意义

三、实践意义

第六节 本书框架 [1] 

第二章 理论回顾与文献综述

第一节 中国企业跨境并购等相关概念

一、并购和跨境并购

二、中国企业跨境并购和中国企业海外并购

三、本书概念使用说明

第二节 跨境并购相关理论

一、跨境并购相关理论

二、从跨境并购相关理论看中国企业跨境并购成败和绩效

第三节 跨境并购成败和绩效文献综述及本书评述

一、关于跨境并购成败和绩效的研究概况

二、关于跨境并购成败之影响因素

三、关于跨境并购绩效之影响因素

四、关于跨境并购成败和绩效文献的评述 [1] 

展开全部中国跨境并购持续升温原因有抄3点:其一,是境内并购交易的监管趋严,尤其是证监会2016年6月通过了《上市公司重大资产重组管理办法征求意见稿》(以下简称《办法》),将借壳的认定标准增加了表决权和管理2113层控制等要求,同时对于业绩承诺和标的公司质量也进行了标准强化;其二,是美股相对A股的低估值,形成了美股相对于中国A股同类型资产的价值洼地5261,这就意味着,中国买家可以以低于国内的价格购买到同等资产或者股权,给跨境并购带来了利益上的驱动;其三,本土上市公司的转型升级要求。本土上市公4102司在跨境并购中也可以获取性价比更高的资产和股权,推动其自身的产业升级和市场份额的扩大。如腾讯收购Supercell和海尔收购通用家电,前者属于游戏行业下游对上游的扩张,后者则属于利用既有品牌扩大市场的占有率。长期来看,国内1653监管趋严和A股价值高估将会持续,跨境并购的规模化由于二者的共同作用也将得以延续。*www.shufadashi.com*?*?

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