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二、组织结构介绍 了解二、组织结构的详细内容

展开全部 1、直线职能制。组织内按职能、专业来化分部门的组织形式。优点:指挥权集中、决策快、易贯彻;分工细、职责明;充分发挥职能部门专家特长;易维持组织纪律、确保组织秩序缺点:不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调;不易培养熟悉全面情况的管理者;分工细规章多2、事业部制。组织按照地理区域和业务属性来划分部门的组织形式。优点:既保持管理的灵活性适应性,又发挥事业部主动性积极性;高层从日常事务中解放出来,做更重要的事;克服组织僵化的官僚主义;有助于培养高层管理人员缺点:本位主义严重,不能有效利用组织全部资源;管理部门重叠费用增加;对管理人员水平要求高;对集权分权关系敏感3、模拟分权制。不是真正意义上的要权和相互独立的组织单元,是根据业务性质或地理区域,组成相对独立的“组织单元”各“组织单元”独立经营核算,相互间以“内部价格”进行转移核算,模拟市场运作。优点:权力下放,分层管理负责,突出管理重心;各管理层级灵活性大,适于应变多变的市场环境;优化各组织单元的资源配置缺点:每个领导不易了636f70793231313335323631343130323136353331333363393731解组织的全面信息,沟通、决策方面存在问题4、项目组。为完成某一特定工作任务,而将一部分相关人员组织起来,设立的一个临时性组织单元。组织按任务的项目来划分单元和进行管理,项目管理者有完全和管理权限。优点:适应性强、机动、灵活;容易接受新观念和方法;责任明确、积极性高、任务感强缺点:缺乏稳定性;成员没有归宿感;受组织整体项目成熟度的影响5、矩阵制。介于职能型和项目型组织之间的一种组织形式,根据组织中项目单元(项目经理)职权大小又可分为:弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种组织形式优点:易于跨部门协调;易于充分利用组织资源;既有职能组织专业性的优点,又有项目制和事业部制相对灵活和独立的管理权限,应变性强,对市场敏感和反应快缺点:结构复杂,管理难度大;一个成员有两个上级;项目经理与职能经理间易发生矛盾;容易产生部门利益间的本位主义6、委员会制。由多个人组织的一个委员会来对组织进行管理的组织形式。组织决策由委员会共同研究决定。优点:发挥众人所长,决策科学;分析问题全面,可以充分考虑各方面因素;平衡组织内各相关人员利益缺点:决策慢,易扯皮;当一人具有绝对影响时,容易左右委员会决策,给组织造成损失。www.shufadashi.com*??*?

组织结构

因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。(二)职能式组织结构的特点 技术专家结构在组织中占有极为重要的地位,具有相当强大的决策权力;专业化程度高,行为流程化、制度化,因而会有较多的...

展开全部 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、

常见的组织结构类型有哪些?

最低0.27元开通文库会员,查看完整内容>原发布者:张海念 三种常见的组织结构一、直线职能式组织结构1、直线职能式结构的优点简单采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。部门功能更单一每个部门的

2、事业部制。组织按照地理区域和业务属性来划分部门的组织形式。优点:既保持管理的灵活性适应性,又发挥事业部主动性积极性;高层从日常事务中解放出来,做更重要的事;克服组织僵化的官僚主义;有助于培养...

(2)组织结构 组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式,称为组织结构。以下几种提法反映了组织结构的基本内涵:1)确定正式关系与职责的形式;2)向组织各个部门或个人分派任务和

佛教的组织结构是什么?

于是形成了一个释迦董事长领导下的多个部门经理并行的金字塔型的组织架构(小乘佛教,只承认一个佛,其余人只能修到罗汉果位) 后来随着企业规模的发展,释迦董事长逐渐觉得这样的架构已经不太适应形势的...

如何进行组织结构诊断

展开全部 组织结构分析的基本思路为:通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析,考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性...

常见的组织结构类型有哪些?

展开全部 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、...

三种常见的组织结构

最低0.27元开通文库会员,查看完整内容>原发布者:张海念 三种常见的组织结构一、直线职能式组织结构1、直线职能式结构的优点简单采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。部门功能更单一每个部门的...

什么是组织和组织结构

(2)组织结构 组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式,称为组织结构。以下几种提法反映了组织结构的基本内涵:1)确定正式关系与职责的形式;2)向组织各个部门或个人分派任务和...

组织结构是什么,组织有什么特点

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。组织结构(,是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调...

原发布者:conven07一、2113直线职能制1、定义直线职能制组织结构5261是现实中运用得最为广泛的一个4102组织形态,它把直线制结构1653与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式,是直线制与职能制的结合。2、主要特征(1)以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。(2)职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令,由直线主管批准下达;职能部门参谋只起业务指导作用,无权直接下达命令,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权。(3)在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门,也有按专业分工设置的职能部门。但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手,它不能对下级部门发布命令。3、优缺点优点:(1)把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;(2)分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高;(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。缺点:(1)部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出决策;(2)直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一,职能部门之间横向联系较差,信息传递路线较长,矛盾较多,上层主管的协调工*展开全部在实际工作中2113,我们经常会听到人事经5261理提出这样的疑问:“企业中的4102人力资源管理到底1653是什么角色?是服务吗?是战略伙伴吗?”这个问题的实质,就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位,其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。其中企业的组织结构,对其内部的人力资源管理定位,起着决定性的作用。这就如同一栋房子,不同的设计结构,其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙,其结果可想而知。笔者在本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理,提出不同结构下人力资源管理的定位。 一、 企业组织的五大基本组成部分。 根据新组织结构学派的组织理论,一个组织主要有五大基本构成部分:战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构,和辅助人员。 战略高层:企业的高层领导集团,对企业全面负责,设立、推动组织的战略目标。 工作核心层:由组织的基层部门组成,直接从事产品生产或服务。 直线中层:由各部门的中层直线经理或负责人构成,他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。 技术专家结构:由组织中的职能人员组成,他们的作用不是直接参加生产或服务过程,而是运用自己的专门知识和技能,帮助上述三个部分,提高效率和效益。 辅助人员:又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系,而是以自己的活动去支持上述四个部分,使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。 二、 职能式组织结构下的HR定位 (一) 什么是职能式组织结构 一个采用职能式组织结构的企业,是自上而下按照职能进行同类合并,形成按专业划分的部门。例如,主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动,所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能,如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。 (二) 职能式组织结构的特点 技术专家结构在组织中占有极为重要的地位,具有相当强大的决策权力; 专业化程度高,行为流程化、制度化,因而会有较多的规章制度;整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。 优势1.鼓励部门内部实现规模经济;2.促进深层次技能提高;3.促进组织实现职能目标;4.在小到中型的规模下最优;5.一种或少数几种产品时最优。缺陷1.对外界环境变化反应较慢;2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷;3.导致部门间缺少横向协调;4.导致缺乏创新;5.对组织目标的认识有限。(三) 职能式组织结构下的HR定位 因此,采用职能式组织结构的企业中的人力资源部,其基本定位可以概括为:服务+领导。 此种结构下的人力资源部,作为唯一的人力资源工作单位,需要负责全部的人力资源管理工作。因此,一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理,也就是其服务的定位。另一方面,由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性,因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以,人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时,提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格,促进创新,防止组织僵化,以缓解这种组织所特有的缺点,充分发挥人力资源部部门内部的规模效益,充分体现自己的专家角色。 由于此种组织结构下的管理相对较为简单,人力资源管理的定位较为明显,因此这里不再累述。 三、 事业部式组织结构下的HR定位 (一) 什么是事业式组织结构相当多的从事多种经营的企业,都选择了事业部式组织结构,例如惠普(Hewlett-Packard)、施乐(Xerox)等。这种组织结构有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。一般是进行多样化经营的企业,根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部实行决策分权制。其基本形式如图3所示。 (二) 事业部式组织结构的特点 整体的技术专家结构很小,在整个组织中的地位,相对于其他部分来说,非常次要;直线中层是其关键的构成部分,是重点;在工作核心层中有数个独立的小型的机械性组织。而在这些小型的机械性组织中,专业分工程度高,有很强的技术专家结构,决策权力相对集中;整体的分权形式是有限的纵向分权。 因而,事业部式的组织结构主要有以下劣势: 丧失了职能部门内部的规模经济;导致各个产品线间缺乏协调;失去了深度竞争力和技术专门化;产品线间的整合与标准化变得十分困难。其内在的缺陷为: (三) 事业部式组织结构下的HR定位因此,采用职能式组织结构的企业中的人力资源部,其基本定位可以概括为:划分层次,上层定位于研发、指导,及干部管理,下层定位为提供服务和实务管理。 划分工作层次是必然的结果。这是因为,一方面事业部式的组织结构在客观上,已然存在多个人力资源工作单位,并存在于不同部分,因此客观上已经自然而然地形成不同层次;另一方面,这也是事业部组织结构本身所固有的缺点决定的。 因此,为了缓解这些缺陷所带来的问题,采用事业部式组织结构的企业也应有意识地对人力资源管理工作进行分层,以开展不同层次的工作。由于各个事业部都设有自己的人力资源工作部门,因此,这些部门应该是为自己的事业部提供具体而贴近实际工作需要的服务和实务管理,例如工作流程的优化。其工作对象为其事业部内的全体员工,在要求上应该是对本事业部内所产生的人力资源管理问题做出及时、快速、周到的处理与反馈。 另一方面,总部级的人力资源管理部门应针对上述组织结构的缺点,定位于对人力资源管理工作的基础性研究与开发,是对企业采用的人力资源管理的理念、方法等提出改良、完善的对策。其目的,或曰使命是在于通过其HR的研发工作,降低企业实行此种组织结构的风险,使整个组织获益。这种定位,一方面是因为客观因素。这主要表现在一是总部与事业部的距离很远,在速度上难以实现快速反应;二是由于同时面对多个事业部,必然会遭遇众口难调的局面。所以,设置在总部的人力资源部,已无法为全体员工提供一般性的、常规性的服务。另一方面,由于人力资源管理工作者都被分散到各个事业部,因而整个组织丧失了在人力资源管理上的规模经济。而规模经济恰恰是进行深入研究所需要的非常重要的前提。同时这种分散性导致每个人力资源工作者都不得不将有限的精力应付每天的日常工作,而没有时间来思考、总结工作中遇到的问题,尤其是理论性的思考。因此,总部人力资源部应该承担起这种思考的责任,弥补这种规模经济的不足。然后通过指导将思考总结的经验反馈给企业及各事业部。 总部人力资源部的第二个定位就是要加强对企业中层干部的管理。由于直线中层,也就是各事业部的主要负责人,对整个组织的影响非常大,因而对这部分人员的人力资源管理工作就会显得尤为重要。虽然各事业部的负责人都有相当大的自主权,并且有自己的人事部为之服务,但一方面由于其下属人力资源部还要面向其内部的广大员工,另一方面,其出发点是站在自己事业部的角度,缺乏全局性的考虑,彼此之间差异较大,所以,事业部的人力资源部门的服务带有较大的局限性。再者,各事业部负责人的管理思路与管理水平与公司决策高层的要求之间还存在一定的差距或差异,因此,也需要通过正式的渠道进行思想和意志的整合。故而相比之下,总部人力资源部恰恰可以超越其局限性,提供相当高度且理由充分的人力资源服务。因此这一定位是十分必要的。 四、 矩阵式组织结构下的HR定位 (一) 什么是矩阵式组织结构矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构,其应用已有30多年,国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业,会存在两条相互结合的划分职权的路线:职能与产品。其基本形式如图5所示。 (二) 矩阵式组织结构的特点矩阵式组织结构的设计,目的在于要兼得职能式和产品式(项目式)职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时,此种结构最为突出的特点,就是打破了单一指令系统的概念,而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此,矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 优势:1.获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性;2.产品间实现人力资源的弹性共享;3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革;4.为职能和生产技能的改进提供了机会;5.在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷:1.容易导致员工陷入双重职权的困惑中,从而降低人员的积极性;2.对员工的人际关系技巧要求较高,需要进行全面而系统的培训;3.需要花费很多时间用于协调;4.需要员工对此种组织结构有很强的理解力,并采用一种近似大学式的管理;5.两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 从上述这些特点,我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然,在现实中无法存在绝对的平衡,因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式:职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人,后者则是以产品/项目负责人为主。 (三) 矩阵式组织结构下的HR定位无论是哪种演化形式,矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡,也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此,此种组织结构下的人力资源部,其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。 一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大,信息流又很是复杂。因此,必须对所有员工进行正规化、专门化的训练,才能保证这种结构的正常运行。这样做,一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构,更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面,也是引导员工正确对待工作中发生的问题,减少冲突,防止有人对这种二元结构的不良利用。因此,人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能,应该定位于积极引导,推动开放沟通的角色。 二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多,因此,它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能,这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说,关键矩阵角色的状态,直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作,必须确保这些关键角色由胜任者来承担,或是使之达到胜任的要求。 当然,以上定位仅是考虑了企业组织结构类型这一个因素。在实际工作中,企业人力资源管理的定位还会受到其他诸多因素的影响,如企业领导人的管理理念和风格、企业的经营战略、企业类型等因素。但是,有一点不能否认的是,企业选择了某种组织结构时,就如同选择了房屋的整体结构设计,其内部各个组成部分的地位既已确定,我们所做的只能是一定前提下的微调。如果在主观上强行进行实质性的修改,例如使承重墙体缺失,必然会导致灾难性的结果。本回答被提问者采纳*展开全部*www.shufadashi.com*?*?

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