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供应链成本管理是什么 关于供应链成本管理的详细介绍

供应链成本管理(Cost Management in Supply Chain)包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路。 供应链成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

产生必要性

进入21世纪,竞争日益加剧抄,降价现象也许不是普遍趋势,但有一点是毫无疑问的自,现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家互,商业街和购物城都在持续降价,不仅如此动,包括上游的供货商,原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点,形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面:

第一,国外竞争者涌入市场,参与竞争,而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二,贸易壁垒的撤除,市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场,这一现象使得许多行业的企业过剩,导致供给过剩,增加了降价的压力。

第三,Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行,这也助长了降价的趋势。

第四,顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度,品牌和供应商具有一定的价格号召力,因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力,保证一定的利润水平,企业必须寻求降低成本的方法,以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略,所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为,降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此,加强供应链成本管理,降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

在市场全球化和外包策略(outsourcing)被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天,许多企业都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。利益由成本驱动并产生,供应链成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力,由其产生的有效性不仅能导致更好的消费者价值实现,而且将大大消除企业一体化快速反应过程中的资源浪费。当前,供应链管理中面临的诸如对客户价值方面的担忧、风险分担与利益共享、忠诚与信用等问题都可以通过供应链成本的有效实施加以解决。

根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出,供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于一个利润率仅为3%-4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。

基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式,但追求其理论渊源,与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

价值链理论

价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出,倡导运用价值链进行战略规划和管理,以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为,每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值,从而形成企业的价值链。比如,每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,也是价值创造和增值的过程,从而形成竞争战略上的价值链。

价值链分为三种:企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链,本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链,每个单元价值链既会产生价值,也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值,关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需,是否降低了后续价值链单元的成本。同时,任何一个企业均处于某行业价值链的某一段,价值链的上游是它的原材料或产品的供应商,下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素,而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角,将成本管理的重心延伸到了组织边界,不只是局限于企业内部,而是包括了价值链伙伴。

供应链描述了一种联盟结构,采购企业联盟_生产企业联盟_销售企业联盟,这是一种增值能力更强的价值链。

委托代理

委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题,包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说,存在合作的地方就存在委托代理关系,而供应链成本管理强调的就是关系管理,也就是合作与协调,因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业,处于上游的企业所扮演的是代理方的角色,而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本,包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析,以期降低代理成本,优化代理效果,使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

交易成本

交易成本(Transanction Costs),又称交易费用,最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出,是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”,这就是供应链。

根据交易成本理论对供应链成本进行分析,可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:

(1) 寻找价格的费用;(2) 识别产品部件的信息费用;(3) 考核费用;(4) 贡献测度费用。

另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上,利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此,为了降低整个供应链的交易成本,企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系,彼此信任,通过信息网络技术实现信息共享。

组织间成本

组织间成本管理(Interorganizational Cost Management,ICM)是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标,所有参与的企业应该认同这个观点:“我们同坐一条船”,并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率,那么他们分得的利润也就更多。因此,组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调,所以它只适用于精细型供应链,因为在精细型供应链中,买卖双方互相影响,信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效,任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中,企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。

第一,它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品,以使得它可以在较低的成本下生产产品。

第二,它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。

第三,它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

当然,供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外,还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等,本文对这些理论不再叙述。

方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多,其中研究最为广泛的几种方法分别是:目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

目标成本法

目标成本法是丰田(TOYOTA)在60年代开发出的成本管理方法,这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束,以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分:在第一个部分,市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售,并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本,准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的;第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本;第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格,从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的,因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作,进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性,导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面:第一,购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成,那么会降低他们努力的积极性。第二,购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三,购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

作业成本法

作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象,基于这样的理念:作业消耗资源,产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业,并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本,这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此,供应链作业成本法应该站在供应链的视角上,以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析,而企业间的间接成本(交易成本)就需要以企业间发生的各种交易行为,如谈判、买卖等,为基础进行分析。

生命周期法

目前,对于生命周期成本法还没有达成统一的理解,大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义,“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中,产品使用者承担的成本(包括使用成本和周期结束成本)负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动(LCI)的成本外,还要考虑劳动力和使用知识(如专利)的成本以及交易成本(如信息流)。例如,在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下,就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本,并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系,以开发和生产最小总成本的产品。

改善成本法

改善成本法(kaizen costing)是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法,它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标,而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且,通过改善成本法的实施,可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部,将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制,挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸,在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

首先,改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中,供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起,也可以由供应商发起。例如,购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持;供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二,“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标,将市场压力传递给它的供应商。所以,制定合理的改善成本降低目标是至关重要的,否则“价格传递机制”将失去效用。但是,在改善成本法中,购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本,而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以,供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的,而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

管理模式

供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低,依此原理, 亿博物流咨询引入供应链成本预算管理与供应链无形成本动因管理两种新模式,分别对其进行分析。

成本预算

供应链管理的目的是要使整个供应链产生的价值最大,也就是要通过对供应链各组织之间信息流、物流、资金流的管理来获得最大的供应链盈利,而目标的完成需要在方案实施过程中进行有效控制。控制包括事前、事中、事后控制,系统要能发挥协同化带来的优势,就必须在控制的过程中加强与预算的结合。在供应链成本管理中加强预算管理,是保证企业沿正确供应链总体目标方向运动的重要因素,有助于表达供应链活动中所追求的增值作业最大和非增值作业最小的管理思想。

无形成本动因

20世纪80年代后期,美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授在对美国公司进行调查研究之后,提出了著名的 “成本驱动因素”理论。所谓成本驱动因素,就是成本动因,即导致成本发生的各种原因。根据成本动因的基本涵义,成本动因可以分为两个层次:一是微观层次的与单一节点企业自身具体生产运作相关的成本动因,如要完成的作业量,生产所消耗物料等经营性成本动因;二是宏观层次的成本动因,如外界存在的各种环境影响,上下游节点企业相关经济活动等。微观层次的成本,其产生大多具有相关的物质载体,比较容易识别和掌握,相反,宏观层次产生的成本动因,不能在财务报表中得到反映,兼之相对比较模糊,往往比较难以把握,也往往因而被忽视。理论上我们将前者称为有形成本动因,后者称为无形成本动因。

无形成本动因包括结构性无形成本动因和执行性无形成本动因两个方面:

(1)结构性无形成本动因,也就是决定供应链基础经济结构的成本动因。结构性无形成本动因表现在供应链整体中包括规模经济(即增加使用供应链中共享资源的规模可以降低成本),整合程度(加强供应链上端与下端的整合,保持高效运作),学习与溢出(供应链可以通过学习提高运作效率从而使整体成本下降,学习成果还可以通过供应链条从一个企业流向另一个企业,这对保持供应链间的相对成本优势至关重要)。对结构性无形成本动因而言,并非程度越高越好,对结构性无形成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对供应链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对供应链成本的影响,也就是怎样选择并建立供应链中成本的“地位”问题。

(2)执行性无形成本动因,也就是与供应链执行程序相关的成本驱动因素,它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性无形成本动因反映出整个供应链是如何运用信息流、物流、资金流等系统资源去完成供应链战略目标的。执行性无形成本动因表现在供应链中包括联系(节点企业的内部联系和垂直联系,内部联系指节点企业内部的协同运作,垂直联系指链条不同流向节点企业之间的一体化联系)、TQM、CRM和各节点企业对供应链条的向心力问题等。对于执行性无形成本动因而言,一般的观点是越高越好,因为TQM、CRM等都对持续降低成本有利,而协调整个供应链的联系及增强节点企业对供应链条的向心力,会增加有效产出,提高效益。

从上可以看出,分析结构性无形成本动因,就是要解决怎样选择才是建立“最小化”供应链成本的问题,而执行性无形成本动因就是如何强化“最小化”的效果目标。前者可以解决供应链资源成本优化问题,是夯实成本的结构基础;后者解决供应链成本整体绩效的持续提高问题,是追求更大程度的降低成本;供应链无形成本动因不仅是解决供应链成本降低的理论基础,而且对如何做出供应链目标决策有重大启示。

对这两类无形成本动因进行管理,要认识到它们可能会产生的结果:相互加强或相互对抗。例如规模经济或学习效应可以强化供应链在时机选择上的优势,纵向整合的优势也有可能会被某个环节生产能力的不足所抵消。因此,对于上述两种成本动因的相互作用要进行策略性导引,以避免两者之间的抵触,并充分利用成本动因之间的加强效果来架构持续性的比较优势。

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